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徐志坚

退休了,把自己的事情整理整理留作纪念。

 
 
 

日志

 
 
关于我

徐志坚,原名徐至健,小名英特尔、鹰驼。安徽淮北市濉溪县人,1935年10月出生于上海。幼年就读于解放区雪枫小学,1954年毕业于中南工农速成中学,考入哈军工,1960年毕业留校,1977年调北京。曾先后在船舶工业系统、国家质量技术监督等国务院所属部门工作。已退休多年。

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机关工作管理与协调*(一九八八年十二月二十八日)  

2009-06-06 09:55:48|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  今天出席会议的是局机关处以上干部和高级工程师,大家对机关工作都很熟悉。国家技术监督局组建后,国务院赋予我们的职能,与原来三个局有很大不同,任务更重了。机构改革后,我们局由原来的两级管理,变成了三级管理,应该说我们的组织机构形式和工作方式、方法都在某种程度上复杂化了。为了提高我们的工作效率,发挥机关工作的效能,讲讲机关工作管理与协调很有必要。

一、机关管理

管理是指一切有组织的活动,是整个活动过程中不可缺少的组织。分两个方面来谈。

1、管理的过程。

在这次计量法执法大检查过程中,按法规的规定,需强制检定的项目有55类111种,而从计量管理部门的实际执行情况来看,覆盖面是比较小的。有的省只能完成强检项目百分之十四点几,全国平均才百分之二十左右。主要原因是缺乏基本的设备和缺乏技术人员。这种情况,应当引起我们高度重视。计量司和有关司应当考虑如何改变这个状况,需要有一个规划和计划。缺乏设备的应当有计划的加以补充。哪些可以引进,哪些我们可以自己组织研制,这些问题涉及到我们的规划部门、科研部门和销售部门,包括计量技术开发总公司,这件事不是哪一个部门能单独完成的,需要许多部门的积极配合。要使各部门都能重视强检项目的落实,还要进行大量的宣传教育工作。

管理过程实际上就是通过组织起来的人,运用某种办法,达到一定的目的。简单地说,就是三个阶段:决策——贯彻实施——达到目的。但这种理想状态实际上是不存在的。或者说很少存在。原因是:①决策不明,计划、目的不明确;②执行过程中的理解误差;③实际情况的复杂多变;④执行人的态度。因此,管理过程中必须要有控制。这个控制实际就是一种反馈,领导者要根据反馈的信息,不断地修正我们的工作,不断地调整我们的目标。控制的过程也就是监督的过程。

现实中,我们的工作往往缺乏反馈,对决策执行情况如何?领导者可能是不清楚的。有时没有人向他反馈,或者说作为领导者缺乏监督,没有去调查研究,导致控制失灵。

2、管理组织的层次及职能。

组织一词在希腊文中的原意是“和谐和协调”。为了协调管理活动,需要分层次、分级别,这样可解决互相冲突、矛盾的问题。矛盾是经常会遇到的,但并非都能用非常科学的方法去解决,有时也不能完全依靠民主的程序得出一个非常合乎逻辑的结论。权威往往是不可少的。各层次有它不同的权威。有些冲突、矛盾要靠上一级来协调、决策、解决。

每个层次应当完成的工作和它担负的责任是不同的。

我们局机关的每一个同志,都处于领导与被领导的地位。对地方局我们是代表国家机关,代表国家局对下进行指导或领导。国家局的每一个工作人员,在实际工作中,也经常处于一个领导的地位。我们每一个同志,都应当十分清楚自己所处于的层次和地位。要时刻想到,我这个层次主要的职能是什么,这样才不至于打乱仗。作为国家局,更应当强调转变职能、加强调查研究、加强宏观管理。或进一步讲,加强我们的法制建设、规划工作、监督检查。

分层次,不管分几个,都是相对的;但层次越多,行政管理之间的距离就越大。层次多,是工作不便的一个方面。例如,现在我们局机关是三级管理,这与过去的两级管理就有很大不同。有的同志说,过去我们处长见局长很容易,推门就进,进来就说,说了就办;现在我们处长不容易见局长了,首先得见司长,由司长去见局长,这多麻烦?这是个实际问题,但我们把各个层次的工作基本理顺,应当办的事情各司其责,就会好一些。另外,同层次的面太宽,也有一定的问题。如果面太宽,中间的个体(群体)就多,会增加横向联络中的困难。或者说我们各个司之间,各个处之间也会增加困难。这是因为各个部门的目标不同,职能不同,往往会造成观点的不同。利益的不同引起权力的冲突,这是个自然情况。横向的同层次的个体多了,矛盾也会增多、增大,使领导协调困难。对于这些问题,我认为上下层次之间、同层次之间应有以下几条基本原则:

①平等的原则。我们的目标是共同的,都是为了完成中央、国务院赋予我局的职能,做好技术监督工作。各层次间的关系是同志、同仁的关系,是相互平等的;

②民主的原则,在完成工作任务的过程中,应当加强交流、协商、协调、讨论;

③下级服从上级,领导集中的原则。上级的责任主要是两条,一是毛主席的那句话:“出主意,用干部”,首先是委派干部,明确他们的职责和权限;二是监督检查。下级的责任主要也是两条:在上级一旦明确了计划或决策指示之后,一是要认真地贯彻执行,在执行过程中充分发挥主观能动性;二是要及时反馈。

我希望同志们要明确国家局所处的层次和地位,要在转变职能上再下些功夫。长期以来,我们习惯于做具体工作,习惯于处理一些具体事务,而对于宏观管理,调查研究、规划、计划、政策性的东西往往看不到或不够重视。小权不放,大权就要旁落。

二、决策

决策是根据任务、职能和实际情况作出的。决策的目的主要是为了实现决策者所负担的责任和所要完成的任务。在决策时,要用有意识的行为达到一个选择的目标。手段和方法应该是简便易行的。

1、决策的分类。

决策主要分为两类:

①程序性的例行决策。一般说来不需要请示报告,只要按照有关的政策、法规、条例去办就行了。

②非程序性的决策。这是一种复杂问题的决策,有时带有冒险性、需要勇气。有时是互相冲突的。决策前需要进行调查研究,一般情况下,要经过请示报告。对一些非程序性的决策,有时需提出一些新的原则,采用一些新的方法。在决策过程中,有时是缺乏充分依据,缺乏调查研究的,但并非要等一切都清楚、都明白之后才去决策的。对于非程序性的决策,要重视调查研究,在调查研究过程中,该请示汇报的,要请示汇报,要善于在调研过程中提炼出一些新的原则、新的办法。对一些非程序性的决策,也不应当久拖不决。

2、决策依据。

我们经常讲,决策应是科学的、民主的决策。通常讲领导决策,但决策不都是来自领导,而多数来自基层,来自周围的同志。这次机关选调干部,在研究这个问题时,有领导提出可以用公开招考的办法,大家一研究,就形成了决策,我们这次用此办法选拔了20名干部,所以说决策首先是来自于一个建议,建议的提出可以来自下级、同级,也可以来自机关的专业司、综合部门。在决策中,要考虑三个方面:

①要对现实进行定量或定性分析。综合分析过程是再创造过程,这是一个基础。从实际出发,说来容易,真正做到就不容易了。陈云同志说:不唯书,不唯上,要唯实。这是对的。我还补充一句,即“不法古,不修今”。就是说不要按过去的老套套,不迁就于现状,要努力创造新条件。

 ②决策时,我们要以法律、法规为依据,但通常一些法规不能面面俱到,也要联系实际创造性的执行,要符合基本精神。

③酝酿协商一个决策涉及方方面面,要统一认识,但并不是完全统一后才能决策。

3、决策方法。

专家决策、民主决策可以提供各方面情况,运用各方面的知识协调各方面的关系,调动各方面的积极性。现在我们看到的专家决策包括集体决策大概分二种,一种是咨询性集体决策,在实行首长负责制单位较多见。这种讨论是带有咨询性的。如我们实行的局长办公会议,局务会议等。第二种是集体领导决策,如党委会、团委会等。这虽然是两种不同性质的决策,但都是很重要的。

集体性的决策是集体的成就,不是无原则的妥协、相互捧场的结果。现在决策往往出现一些问题,我看到一些现象,一种是只要有一个人持反对意见,就要等到大家意见一致再作决定,而这样不知耽误了多少事。还有一种是不管多数人的反对意见,主持者坚持自己的观点,对别人的意见听而不闻,他愿意怎么办就怎么办,这两种现象都存在。

在实际工作中,存在着感情、经验、直觉的决策,这种决策往往带有片面性。但有时也有合理部分,甚至不能完全排除,直觉问题有时不是坏事,到基层搞调查研究,实际上目的之一就是为了丰富直觉的概念,有的人善于抓住事物的本质,从现实中提出建议和办法,有的人有丰富的实际知识,但木知木觉(麻木)而提不出有价值的建议,看不到问题的所在。所以说经常往基层跑是一件好事,但又不见得都是好事,有的人效率就很低。

经验是可贵的,但不能仅限于停留在经验上,因许多事情不是重复出现的。有的同志为什么总是一而再,再而三地犯错误、交学费,这主要就是犯了经验主义错误。我举一个例子,国家局成立后,遇到文稿格式这一问题,我看到的文稿格式还是按老办法印的,过去是局、处二级管理,现在是局、司、处三级管理,但是还用二级管理的办法印制文稿纸,结果印制的一批文稿纸都作废了,这说明我们一部分同志不动脑筋,情况变化了,仍按老规矩办事。这个事例很小,但说明问题,我们有许多同志不能适应新的变化了的情况。

关于感情问题,我们工作要有原则性,政策性,但方针政策都是人掌握的,很难避免这个问题。如大的预算问题,关于投资问题去年给二百万,今年是三百万,为什么会出现这种情况,这就是经常往部里跑的结果,我们要避免这种不健康因素。我们搞质检、检定的同志使用了双盲法,即到工厂抽样是一个人,回来产品编号是另一个人,检验又是另一个人,采用双环节,这样就减少了人为感情的因素。领导同志在工作中,在领导班子中对一些非原则的小问题可以

作一些暂时的让步,目的是为了安定团结。

4、决策体系中的协调问题。

这个问题有几条原则:

①主动履行本人的职责;

②不应做应由别人做的决策;

③上级不做应由下级做的决策;

④下属不把自己的职责推给上级。

归纳一句话就是各司其责,所以一定要把局机关的“五定”[1]方案搞好,否则就要打乱仗。但有时也有例外的情况,如在下属没有把握,没有能力的情况下,有关领导要帮助下属探寻解决问题的办法。上级应帮助解决一些关键问题,并在下级权限所限或没有信心的情况下给予主动、积极的协助。

下级认为上级决策是错误的怎么办?我认为要积极提出你的建议和意见。这时,可能有几种情况,一种是上级改变决策,另一种上级可能不改变怎么办?我认为下属仍要努力把事情办好。但如果执行上级指示会给工作造成一些损失时,可采用其它办法处理。如一般的问题可以不越级,可再反映;对较大的问题可越级反映;对重大的问题要有勇气承担责任,拒绝办理。但最好能做到友好的拒绝。

我们要注意几个问题:一是我行我素,听到了领导的指令、意见好像没有听到,不去管也不反映,你说你的,我干我的。有意见,有问题不讲,或者反映了,领导不改变,他也不再做。二是一件事情请示了张局长,张有明确答复,不同意,等张出差了,再去请示李局长,想钻空子。有人还把这作为经验,这是不应该的,害处很大,既影响干部之间团结,对事业也没有好处。如果张局长出差了,事情又很急,若要办,可以把张局长的意见原原本本告诉李局长,并把原始材料一并附上,这样李局长就可以全面考虑问题,提出正确的意见,把问题处理好。三是你有不同的意见,领导不愿意接受,不要三番五次地说,“事不过三”嘛,老说就干扰了领导的决心,干扰了领导的工作。我们向宋健同志汇报工作,说一遍就行了。这种事情值得我们领导重视。

我再补充一个例子,机关层层签发文件,局领导签发的文件在印制过程中,不打招呼擅自修改是不行的。如要修改必须请示,这也是尊重领导的表示。改变几个字有时是小事,但有时也是大事。

三、领导者与被领导者

1、领导与群众。

领导往往影响个人或群体向某个目标迈进的行动。“群众”这个词一般指人民群众,实际上往往指在一定范围内人的群体,但是个人不等于群众,有些人往往把个人说成群众,你没有采纳他的意见,他就说你不尊重群众。文革中少数几个人往往扮演某个方面的群众代表,这种影响现在还存在;个人都有局限性,说专家决策,专家也有局限性。讲群众意见,主要指二个方面,一是指在一定范围内多数人的意见,这个意见可能是正确的,也可能是不正确的,并不一定多数人的意见就一定是正确的。少数人也可能代表群众意见。

在这里我简单说一下领导者的权威问题。领导者权威主要来自四个方面:一是社会所承认的地位即主要是体现在组织上授予的职位;二是能力水平;三是用人得当,能团结人;四是资历等背景。这四个方面最主要是能力水平和能团结人,用人得当。

2、领导行为。

通常领导的主动性大于被领导,所以领导的行为对于管理影响甚大,领导行为有三种:一种是独裁型,这种人往往体现在以事为主,看事不看人;第二种是放任型,对人以关系为重,以人为重;第三种是介于上述两种之间的叫民主型。民主性的领导作风是今后领导工作主要发展方向。民主型的特点有五个方面:

①领导者应鼓励下属参加制定政策,倡导有关的决策集体讨论,实行决策分权。例如我们局、司、处三级领导分工,局长把一部分权力分给司长,司长再把一部分权力分给处长;

②决策前后——调研、决策、实施过程公开化。上下级都要分享有关信息,在工作中不要相互隐密,而要互相提供情况,交流思想、意图。对下属也要求尽量这样做;

③下属有权选择其所属工作人员;

④对下属据事实给予恰如其分的表扬、批评;

⑤领导能参加群众性的集体活动,和群众打成一片。

民主型的领导方式是比较完善的,一般体现在决策方面,即集中前百家争鸣,言者无罪;集中后齐心协力。但在执行任务过程中,如果事事“民主”,将会导致工作效率无端下降,甚至无效。一般说来,机关、企业多采用独裁型,实行厂长负责制,机关实行首长负责制。研究院、学校多采用放任型,如学校规定老师讲授某课,课时安排、具体讲法由老师掌握就行了。

干部有二种类型,一种是开拓型,一种是执行型。开拓型于部有创见,能打开局面。如果达到目的和办法不够明确,这就要开拓型的干部去打开局面。执行型干部实际上是严格按指示、规章办事,当然也要解决一些新问题。这两种干部都需要,作为领导者来说更需要开拓型的。

3、领导者的民主作风。

领导者应有的民主作风是:

①真心实意听取各种不问意见,不是走形式,做样子。我们领导者往往都很自信,但不能自认为高明、要能虚心听取意见和建议。

②善于汲取各种意见。要能开辟不同意见甚至反对意见的渠道来源,汲取其合理部分,补充原来的方案或决策。

③敢于采纳正确意见

一个领导者应当断则断,及时决断,要敢于承担责任,而不是回避矛盾、困难,并且还要有勇气采纳别人正确的意见,不要自认为高明,怕伤自己的自尊心,而不采纳别人的正确意见。组建国家局时,我曾说过,领导就是要处理难题,并且应责无旁贷地去解决困难。我们有的领导干部在处理问题时为什么会犹豫不决,摇摆不定?除不负责怕负责外,还有对目的不明确,指导思想不坚定,认识不深刻,调研不够,不准、不全面,心中无数,在众说纷纭中,下不了决心。例如局机关刚开始组建,在进人问题上,我们缺编几十人,不仅是数量而且素质也有问题。前几年因种种因素我们调进骨干不多,一种理由是调进的一些干部不听话,不安心;再之,没房子不进人,或进一些低水平的人。我们这个部门专业性要求很强,有发展基础科学、技术监督管理的责任,应建设一支高水平的队伍,不要把自己看得太低了。有困难,但不能阻碍我们的工作,我还讲过,我们这些人总是要老的,总是要有人来代替我们,我希望能尽快把这—问题解决好。

4、被领导者应有的权力和义务。

①如实反映情况和建议是职责内的事。反映情况,一种是主动,一种是被动。主动是指在本职范围内联系实际根据中央文件、上级指示主动提出建议。现在有种情况,中央文件来了,有了基本精神还在等,不办,这是不应该的。还有一种被动式,即当领导征求意见时,要负责地提出建议。

②正确行使和对待自己的民主权利。在执行指示的过程中,不要以个人的好恶、感情而转移,不要轻易放弃自己的民主权利,要敢于提出不同的意见。

③正确使用领导机关干部的决策权。机关干部每个人都有决策权,当然,实际上是指掌握法律、法规、规章制度的权力。我们要了解领导的意图要善于作出决策,为基层单位解决一些实际问题。不要事事都请示。当然职权范围外及难以处理的复杂问题要及时请示汇报,领导答复后,应如实传达。

四、集权、分权与请示报告

由于我们机关规模较大,工作多,所以分权是必要的。

1、集权和分权。

分权的程度表现在,给下级作出重要决策权力的同时,还有对下级的监督与控制程度,但不能因分权而减轻领导的责任。集权和分权划分是多种因素所决定的,如人事、环境等因素。一般说来,下级希望得到更多的行动自由,希望得到更多的权力。上级对下级集权和分权较难掌握。分权职责较明确,增大民主性有利于发挥下面的积极性,有利于培养人材。但在信息量少时,决策容易失控。一般说来上级的信息来源较多,下面虽然接触实际多些,但得到的信息面较窄,所以分权应是有限制有条件的增大自主性,而不是完全自主。在机关,分权要多运用规章制度来明确权力、责任,监督和约束下级,以较完善的规章制度来代替上级个人的控制。我们机关要把分权搞好,办公室、政法司要把机关“五定”方案搞好使之职责清楚。往往是在环境复杂、易变或竞争激烈时助长了集权,这样能促进控制和协调,保证高度的统一指挥。但长久集权下去而不分权也会造成人才缺乏,工作更加失去生动活泼的局面。

2、请示与批复。

请示一般具有以下内容:

①题目。题目一般指中心内容,一看题目就大体知道文稿内容。

②缘起。文稿中的源由是什么,是根据调查研究还是根据文件指示而写,要说清楚。

③提出解决问题的建议。要把建议的内容写清楚,不要含糊。

④附有必要的文件资料。

同时,文字要简练。在请示、报告中最关键的问题是要做到实事求是。

实事求是非常重要。如果一个人工作能力强,但就是不讲实话。这种人也是不能用的。还有一种情况是闭眼瞎说。过去有人向我反映某某同志很多缺点、错误,后来派人去调查,纯属不实之词。在实际工作中仅凭怀疑处理人,叫人家多少年翻不过身,这种事件并不罕见。

最后讲讲干部问题。

我们的工作都要有人去做。领导干部首先要关心和爱护干部,主要是关心干部在事业上的成长,而不是关心他提拔什么“长”。人事工作三件事:一是教育、培养人材,批评或表扬都是教育。二是赋予一定工作或给予一定的委托,运用他的能力。三是评价并给予一定的待遇。

选用机关干部,尤其是机关领导干部一定要品德好,有为人民服务的精神,这是基本的素质,二是要有很强的组织领导能力,三是业务技术要懂行。我希望各级领导干部都要努力从事人才培养工作,就机关而言,至少应有几十、上百人的一支有能力的骨干队伍。

在改革开放的形势下,国家很重视基础性的专业技术工作,我们负有重大责任,我们一定要把工作搞得更好。

 

注   释

[1]“五定”为定机构、定编制、定岗位、定人员、定职责。

 

* 这是作者根据有关参考资料整理后,在国家技术监督局机关高工、副处以上干部会上的讲话 。

 

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